Определение и границы ИТ-стратегии

Итак, в предыдущей статье было показано, что стратегия ИТ – часть общей стратегии компании, в которой рассматривается использование ИТ для достижения компанией устойчивого конкурентного преимущества и иных стратегических целей.

Можно выделить «горизонтальные» и «вертикальные» границы понятия «ИТ-стратегия».

Горизонтальные границы ИТ-стратегии определяются границами ИТ как «предметной области» относительно других областей (финансы, производство, управления персоналом и др.), т.к. именно они в данном случае являются объектом рассмотрения ИТ-стратегии.

Согласно одному из существующих определений, ИТ – есть совокупность аппаратного, программного и алгоритмического (интеллектуального) обеспечения, а также сеть поддержки этих компонентов [10].

К аппаратному обеспечению (Hardware) относятся компьютерное оборудование, включая разнообразные периферийные устройства, а также объединяющие их телекоммуникационные средства.

Программное обеспечение (Software) обеспечивает работоспособность аппаратного обеспечения (системное ПО) и решение прикладных задач бизнеса (прикладное ПО).

Алгоритмическое (интеллектуальное) обеспечение (Brainware, Knoware) в зависимости от намерений, ожидаемых результатов и целей, должно обосновывать целесообразность использования и развертывания аппаратного и программного обеспечения, а также его конфигурацию в каждом конкретном случае [10, С. 11-12].

По мнению автора настоящей работы в качестве алгоритмического (интеллектуального) обеспечения можно рассматривать описания автоматизируемых бизнес-процессов, т.к. именно они определяют исходную постановку задачи для внедрения как программных, так и аппаратных средств.

Наконец, четвертый компонент – сеть поддержки ИТ, т.е. необходимые физические, организационные и культурные схемы, включая рабочие задания, требуемые навыки, объем работ, стандарты и критерии, стиль, культуру и организационные модели развертывания ИТ.

ИТ-стратегия, соответственно, призвана использовать все компоненты составляющие ИТ для повышения эффективности основной деятельности предприятия.

Вертикальные границы ИТ-стратегии отделяют стратегический процесс от других видов деятельности ИТ-службы. Например, замена картриджа в принтере имеет слабое отношение к ИТ-стратегии.

В последнее время получил распространение подход рассматривающий совместно понятия «ИТ-стратегия» и «Архитектура ИТ» [8]. Действительно, если рассматривать текущее состояние ИТ предприятия (используемые ИТ-системы и процессы их сопровождения), как архитектуру ИТ, то стратегия ИТ может быть определена как направление и план действий по переходу от существующей архитектуры к целевой, определяемой исходя из бизнес-стратегии.

Рис. 2.1. ИТ-стратегия и другие элементы ИТ.

На Рис. 2.1. [8] наглядно показано соотнесение ИТ-стратегии с другими понятиями ИТ. Так, ИТ-стратегия отражает направление и способы перехода от текущего к целевому состоянию архитектуры ИТ. Сам переход осуществляется посредством реализации ИТ-программ и проектов. Управление проектами представляет из себя отдельную область деятельности. Кроме того, отдельной областью в рамках ИТ является управление ИТ-активами (оборудованием и программными системами), в т.ч. их поддержка (например, упомянутая ранее процедура замены картриджей).

Содержание и структура ИТ-стратегии

Существуют разные, часто диаметрально противоположные мнения относительно того, что должно входить в состав ИТ-стратегии. Например, некоторые ИТ-руководители считают, что ИТ-стратегия – это лишь заголовочное определение направлений развития ИТ, умещающееся на одном печатном листе. Другие, напротив, рассматривают в рамках стратегии детальные планы реализуемых ИТ-проектов.

В этих условиях мы приведем одно из возможных содержаний ИТ-стратегии (Рис. 2.2.). Так, ИТ-стратегия может содержать в себе:

• Бизнес-цели, сформулированные в рамках бизнес-стратегии.
• Цели для ИТ, направленные на достижение бизнес-целей. Определяются исходя из анализа текущей ситуации с ИТ в организации и ее бизнес-целей.
• Направления развития ИТ для достижения поставленных перед ИТ целей.
• Проекты, которые должны быть реализованы в рамках каждого направления. В целом, все реализуемые ИТ-проекты образуют «портфель ИТ-проектов».
• Каждый реализуемый проект, в свою очередь, характеризуется определенным набором целей.
• Также каждый проект включает в себя набор задач, последовательность, необходимые ресурсы и сроки их выполнения (план-график работ). В рамках ИТ-стратегии целесообразно рассмотреть лишь укрупненный план работ, отражающий основные этапы.
• Для отслеживания прогресса в реализации стратегии в целом и отдельных проектов составляется перечень количественных (в т.ч. определенные значения бизнес-показателей, KPI) и качественных результатов, которые предполагается достичь по окончании крупных этапов проектов. Вместе они образуют «регистр результатов».
• Бюджеты ИТ-проектов и общий бюджет ИТ.

Рис. 2.2. Структура ИТ-стратегии.

Стратегический процесс в области ИТ

Стратегический процесс в области ИТ, как уже было подчеркнуто, является частью общего стратегического процесса и оперирует одной из стратегий 3-го уровня – ИТ-стратегией.

При этом этапы работы с ИТ-стратегией аналогичны этапам работы с корпоративной, конкурентной или другой функциональной стратегией, но, вместе с тем, имеют определенную специфику. Так, можно выделить следующие этапы стратегического процесса в сфере ИТ:

1. Анализ текущей ситуации с ИТ в организации: существующих аппаратных, программных, человеческих ресурсов, степени зрелости ИТ, других элементов архитектуры предприятия.
2. Разработка ИТ-стратегии, включая определение целей для ИТ (в соответствии с критериями SMART), а также направлений, проектов, иных организационных процедур для их достижения.
3. Реализация ИТ-стратегии – выполнение намеченных проектов, осуществление запланированных организационных преобразований в «семи S».
4. Мониторинг эффективности ИТ и корректировка ИТ-стратегии. В данном случае речь может идти не только об осведомленности о реализуемых стратегических действиях, но и об анализе показателей эффективности бизнеса по результатам выполнения ИТ-проектов. ИТ-стратегия, как и любая другая стратегия, должна рассматриваться как «живой документ», представляющий из себя хранилище общей и некоторой детальной информации о планируемых, реализуемых и реализованных проектах в области ИТ. Соответственно, ИТ-стратегия для ее поддержания в актуальном состоянии должна корректироваться при принятии решений о значимых изменениях в ИТ.

Анализ текущей ситуации с ИТ в организации

В рамках подготовки к формулированию ИТ-стратегии должен быть проанализирован бизнес-контекст в организации и текущая ситуация с развитием ИТ.

В частности, могут быть рассмотрены следующие элементы:

1. Существующая корпоративная и бизнес-стратегия компании (в случае их наличия), видение руководством будущего своей компании, направлений развития, факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество.
2. Требования бизнеса к ИТ в контексте основных направлений развития, оценка роли ИТ в развитии бизнеса.
3. Критерии и инструменты для оценки эффективности бизнеса и его отдельных элементов, в частности, ИТ.
4. Бизнес-архитектура предприятия – организационная структура, ключевые бизнес-процессы, основные регламенты и др.
5. Имеющиеся проблемы и ограничения в развитии бизнеса и ИТ.
6. Архитектура ИТ – архитектура информации, приложений, технологической инфраструктуры.
7. Уровень зрелости ИТ – может быть представлен в виде «матрицы согласия», по осям которой отложены факторы влияния ИТ на бизнес компании и несколько уровней зрелости. Ячейки матрицы содержат критерии достижения определенного уровня зрелости по каждому фактору. Далее определяется текущий уровень зрелости по каждому фактору и сводный индекс зрелости ИТ в целом, как средний по всем факторам.
8. Существующие инициативы и проекты по развитию ИТ.

При необходимости должны быть рассмотрены иные вопросы для достижения конечной цели этапа – получения формально описанного и согласованного понимания руководством компании, руководством ИТ и другими участниками разработки ИТ-стратегии текущей бизнес-ситуации, стратегии развития компании, а также текущей ситуации в ИТ. Иными словами, определяются отправные точки (бизнес-контекст и ИТ) и направления развития бизнеса, в соответствии с которыми должна быть выстроена ИТ-стратегия.

Формулирование целей и задач для ИТ

В предыдущей статье было предложено рассматривать в рамках стратегии две части: цели (что должно быть сделано?) и стратегический план (как это должно быть сделано?). В соответствии с этим, в начале разработки ИТ-стратегии должны быть сформулированы цели для ИТ.

Очевидно, что цели ИТ должны быть направлены на достижение стратегических целей бизнеса, а также, с учетом достижимости в качестве одного из критериев формулировки целей, основываться на реалиях текущей ситуации в организационных ИТ.

Процесс формулировки целей для ИТ в значительной степени творческий, неформализуемый, т.к. каждая из целей, по сути, представляет из себя идею о том, чем именно могут помочь конкретные ИТ-решения в достижении конкретных бизнес целей. Тем не менее, каждая из сформулированных целей ИТ должна иметь четкую логическую связь с соответствующими бизнес-целями.

В качестве примера инструмента, помогающего в формулировке и обосновании целей можно привести «дерево проблем, целей и задач». С помощью «дерева проблем» (Рис. 2.3.) можно декомпозировать проблемы «верхнего уровня» на обуславливающие их проблемы более низких, функциональных уровней. Дерево проблем, с одной стороны, может быть полезно в поиске причин тех или иных «глобальных» проблем. С другой стороны, дерево проблем может быть «инвертировано» в дерево целей и задач (Рис. 2.4.), отражающее пути решения указанных проблем.

Рис. 2.3. Дерево проблем.

Из дерева целей и задач видно, каким образом стратегические бизнес-цели «спускаются» на уровень целей и задач для ИТ.

Рис. 2.4. Дерево целей и задач.

Существуют подходы [8, С. 339], в рамках которых предлагается рассматривать в ИТ, вообще, и в ИТ-стратегии, в частности, две различные составляющие: внедрение новых прикладных систем (1-я составляющая) и поддержку существующей инфраструктуры (2-я составляющая). В связи с этим, может быть полезно разделить цели ИТ на цели по развитию архитектуры прикладных систем и цели по развитию операционных процессов ИТ-службы.

Итоговой набор целей для ИТ должен удовлетворять следующим требованиям:

• Должна быть четкая логическая связь между целями ИТ и бизнес-целями, на достижение которых они направлены.
• Цели для ИТ должны отвечать критериям SMART, в частности, из них должно быть очевидно, что именно должно быть сделано по части ИТ, когда это должно быть сделано и каким образом можно будет удостовериться, что это действительно сделано или не сделано.

Разработка ИТ-стратегии

После формулировки целей для ИТ происходит общее определение путей их достижения – составляется стратегический план. Как и сами цели, стратегических план может состоять из двух частей: план развития прикладных систем и план совершенствования процессов ИТ-службы. Оба этих плана могут состоять из описания направлений развития, проектов, реализуемых по каждому направлению, и крупных этапов работ по каждому из проектов.

Соответственно, первоначально определяются направления развития ИТ. При этом целесообразно проанализировать существующие референтные модели развития ИТ на предмет возможности их применения в собственной организации.

Так, при определении направлений развития прикладных приложений можно опираться на существующие классы информационных систем, соответствующие автоматизируемым ими «предметным областям», в частности:

• Системы управления производством (планирование выпуска и необходимых для этого ресурсов) – ERP.
• Системы корпоративного документооборота – DocFlow.
• Корпоративные хранилища данных – Data Warehouse.
• Системы управления эффективностью бизнеса – BPM.
• Системы управления цепочками поставок – SCM.
• Системы управления материально-техническими ресурсами – Inventory.
• Системы управления персоналом – HRM.
• Системы управления взаимоотношениями с потребителями – CRM.
• Системы управления финансами и бухгалтерского учета.
• Системы управления проектами.
• Другие…

Кроме того, при определении направлений автоматизации полезно пользоваться высокоуровневым описанием бизнес-архитектуры предприятия, сделанным на этапе анализа. В этом случае есть возможность формулировать направления развития ИТ в терминах автоматизируемых ими бизнес-функций.

По части определения направлений развития процессов ИТ-службы следует рассмотреть следующие «общие» возможности:

• Внедрение сервис-ориентированного взаимодействия между ИТ-службой и подразделениями основного бизнеса, включая соответствующие программные средства Service Management.
• Вынесение части функций ИТ-службы в аутсорсинг для их выполнения с лучшим соотношением цена-качество.
• Развития инфраструктуры аппаратного и программного (например, переход на SOA) обеспечения.
• Создание репозитория бизнес-процессов компании.
• Формальная регламентация деятельности ИТ-службы.
• Развития персонала.
• Выстраивание отношений с ИТ-вендорами.
• Другие…

После определения направлений развития при наличии определенного выделенного на ИТ бюджета может быть целесообразно определить приоритетность направлений и, соответственно, объем финансирования каждого из них.

Далее, в рамках каждого из принятых стратегических направлений развития можно определить конкретные проекты, их цели, задачи, результаты и основные этапы. Совокупность целей и результатов по каждому из проектов может быть представлена в виде «регистра результатов» для удобства дальнейшего мониторинга реализации ИТ-стратегии.

В дополнении к регистру результатов можно отдельно описать целевое состояние архитектуры ИТ и системы управления ИТ. В этом случае стратегический план – это план перехода от существующей архитектуры к целевой.

В итоге, определив цели ИТ, текущую и целевую архитектуру ИТ, а также направления работ и конкретные проекты для их достижения, составив регистр результатов с описанием промежуточных результатов по достижению целей ИТ, компания имеет формальный документ, задающий вектор для всего, что делается с корпоративными ИТ, достойный называться «ИТ-стратегией».

Реализация ИТ-стратегии

В процессе реализации ИТ-стратегии, как и любой другой стратегии, могут производиться изменения во всех «семи S», описанных в предыдущей статье. Фактически, реализация ИТ-стратегии состоит в осуществлении запланированных проектов, направленных на внедрение новых бизнес-приложений и совершенствование существующей инфраструктуры, а также совершенствование процессов ее поддержки.

Управление ИТ-проектами и портфелем ИТ-проектов может производиться с использованием стандартных методик, например, PMBoK [19]. Успехи или неудачи при реализации ИТ-проектов определяют успехи или неудачи реализации ИТ-стратегии в целом. Проекты могут осуществляться силами самой компании или силами внешней ИТ-компании, например, системного интегратора. В последнем случае, как правило, формируется двухсторонняя проектная команда, состоящая как из специалистов интегратора, так и из специалистов заказчика.

При планировании выполнения проектов следует учитывать общие факторы успеха проектов, а также то, что ИТ-проекты часто являются весьма политизированными, особенно в крупных компаниях, поэтому следует обеспечить соответствующую поддержку проектам путем целенаправленной работы с центрами влияния в компании.

Выделяются [22, С. 31-42] следующие 8 факторов успеха ИТ-проектов:

1. Поддержка проекта на уровне руководства компании.
2. Вовлечение пользователей в проект, начиная с самых ранних стадий для лучшего понимания их требований, с одной стороны, и завоевания их поддержки, с другой стороны.
3. Опытный руководитель проекта.
4. Четко определенные цели проекта.
5. Четко определенный объем проекта.
6. Детальное планирование с большим количеством промежуточных целей и результатов.
7. Четко регламентированный процесс управления проектом.
8. Максимально возможное использование существующих стандартов и типовых решений.

Также для эффективной работы в политическом окружении могут быть использованы следующие меры [22, С. 117-133]:

• Признание факта и масштабов влияния политик на успех проектов.
• Развитие позитивных взаимоотношений на всех уровнях, вовлеченных в проект.
• Понимание системы обмена информацией в компании.
• Отслеживание перемен в политическом окружении.
• Наличие покровителя проекта высокого уровня.
• Четкое экономическое обоснование проекта – наличие бизнес-плана с расчетами ROI, TCO и других показателей, отражающих экономический эффект от реализации проекта.
• Прозрачные и регламентированные взаимоотношения ИТ-департамента с другими бизнес-подразделениями, например, в виде предоставления внутренних ИТ-услуг с определенными параметрами в рамках модели ITSM.
• «Правильная» проектная (рабочая) группа с участием «необходимых и достаточных» представителей различных подразделений заказчика, вовлеченных в проект.

Также для повышения вероятности успеха реализации ИТ-стратегии необходимо анализировать и управлять связанными с этим рисками. В частности, необходимо учитывать следующие специфические риски [3]:

• Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных деловых процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности службы ИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ проектов.
• Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.
• Отставание методологической базы от собственно внедрения новых технологий, что может негативно сказаться на эффективности и даже самой возможности эксплуатации информационных систем.
• Сама разработка и внедрение новых систем может быть сопряжена с угрозой использования недостаточно проверенных и совместимых решениях, что приведет к нарушению сроков и бюджетов соответствующих проектов.

Определив наиболее вероятные риски, следует еще на этапе подготовки к реализации ИТ-стратегии составить план управления ими, основанный на общих подходах к управлению рисками:

• Предотвращение.
• Уменьшение степени воздействия.
• Принятие.
• Страхование (в данном случае может выглядеть как перераспределение финансирования проектов между этапами «до» и «после» вероятной рисковой ситуации).

Очевидно, что следование указанным выше принципам может помочь ИТ-менеджерам обладающим необходимыми знаниями и опытом успешнее реализовать ИТ-стратегию, но не заменить их.

Мониторинг эффективности ИТ

По мере достижения определенных целей в процессе реализации ИТ-стратегии необходимо оценивать насколько эффективными были пути их достижения (конкретные проекты) и насколько эффективна итоговая архитектура ИТ. Цели этих процедур очевидны – понимание того, насколько полученные результаты оправдывают средства, затраченные на ИТ, и при необходимости корректировка ИТ-стратегии, как основного инструмента распределения ИТ-бюджета между отдельными направлениями и проектами.

Однако, определение и, соответственно, мониторинг эффективности ИТ – крайне непростая задача.

Относительно просто измерить результативность ИТ в виде значений показателей функционирования элементов ИТ-инфраструктуры. Например, количество обрабатываемых запросов к системе в единицу времени, количество обслуживаемых пользователей и единиц оборудования.

Несколько более сложно измерить «внутреннюю» эффективность ИТ как соотнесения значений показателей функционирования ИТ с затратами на поддержание этих значений. Например, стоимость обработки одного обращения пользователя в службу Service Desk, стоимость поддержки одного сервера на базе Solaris/Windows, «себестоимость» конкретного ИТ-сервиса, предоставляемого бизнес-подразделениям в модели ITSM.

Однако, не смотря на то, что подобные показатели подпадают под общее определение эффективности, как связи между достигнутыми результатами и использованными ресурсами, они не отражают «истинную» эффективность ИТ.

Так, в применении к ИТ более правильно использовать следующее определение. Эффективность – степень, до которой пользователи удовлетворены соответствующей системой или приложением или в которой они отвечают требованиям пользователей, а также их итоговое влияние на результативность/эффективность процессов, которую они обеспечивают, и на результаты клиентов или реализацию миссии (организации), в которую они вносят свой вклад [20].

Из этого определения понятна причина сложностей с определением эффективности ИТ, которая состоит в «измерении» влияния (вклада) ИТ в эффективность основных бизнес-процессов компании и, тем более, в достижение стратегических бизнес-целей.

Детальное рассмотрение подходов к определению эффективности ИТ выходит далеко за рамки настоящей работы, перечислим здесь лишь основные направления.

По мнению автора, условно можно разделить подходы к определению эффективности ИТ на «качественные» и «количественные». Первые позволяют качественно оценить насколько эффективны ИТ в компании, а также сравнить между собой ИТ в различных компаниях с точки зрения их эффективности. Вторые позволяют выразить эффективность ИТ в конкретных числовых показателях, например, индексах или деньгах.

Качественные подходы:

• Соответствие ИТ-стандартам. ИТ-стандарты, например, ITSM создаются исходя из «лучших практик» компаний-лидеров с априори высокой эффективностью использования ИТ. Поэтому, логично предположить, что в организации внедрившей у себя определенные стандартные методики ИТ более эффективны, чем в отсутствии таковых. Естественно, могут быть и исключения из этого правила. В качестве примеров подобных ИТ-стандартов можно упомянуть ITSM, MOF, COBIT, MSF.
• Уровни зрелости. Считается, что вновь созданная организация в процессе своего становления проходит через несколько уровней зрелости, каждый из которых характеризуется наличием определенных признаков. То же самое относится к развитию ИТ в организации. Уровни зрелости описываются соответствующими моделями. Наблюдая текущую ситуацию в корпоративных ИТ, можно соотнести ее с определенным уровнем зрелости. В организациях с более зрелыми ИТ они более эффективны, чем в организациях с менее зрелыми ИТ. Примеры моделей зрелости – CMM, «матрица согласия».

Количественные подходы:

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА, ABC). Данный подход позволяет рассчитать стоимость осуществления определенного бизнес-процесса, просуммировав стоимости реализуемых в рамках него операций с учетом частот их выполнения. Далее рассчитываются стоимости процесса до и после реализации ИТ-проекта. Уменьшение стоимости автоматизируемого бизнес-процесса за счет внедрения ИТ, соотнесенное со стоимостью самого ИТ-проекта представляет из себя эффективность ИТ в данном случае [9].
• Расчет возврата от инвестиций (ROI). Считаются доходы, которые предполагается получить от реализации ИТ-проекта и соотносятся с расходами на него (инвестициями) в виде дисконтированного денежного потока и рассчитывается соотношение доходы/инвестиции. Однако, в большинстве случаев ИТ-проект является лишь частью более общего бизнес-проекта и выделить в рамках общего дохода от бизнес-проекта долю ИТ-проекта можно лишь очень грубо и умозрительно [11].
• Расчет совокупной стоимости владения (TCO). Полезен для отслеживания динамики «внутренней» эффективности ИТ-инфраструктуры и процессов, а также сравнения конкурирующих ИТ-решений. Состоит в расчете и суммировании абсолютно всех расходов (прямых и косвенных), связанных с владением определенной системой или технологией [6].
• Расчет индекса ценности возможностей для бизнеса (TVO). Суть подхода состоит в создании модели, устанавливающей связь между используемым в компании набором показателей эффективности бизнеса и набором показателей результативности ИТ. Далее для конкретного ИТ-проекта с известными целевыми значениями результативности ИТ (обычно относительно несложно оцениваются) рассчитываются целевые значения показателей бизнеса. Это соотносится со стоимостью реализации и дальнейшего владения решением и определяется некоторый индекс, отражающий перспективности инвестиций в данный ИТ-проект [21].

Каждая компания может выбрать наиболее подходящие для нее подходы к определению эффективности ИТ и на их основе создать механизмы мониторинга реализации ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры в целом.

ИТ-стратегия как «живой документ»

Как было показано выше, ИТ-стратегия является документом, описывающим на достаточно высоком уровне, но, тем менее, достаточно формально все то, что происходит и будет происходить с ИТ в организации. Поэтому она является ценным инструментом для решения целого ряда задач (подробнее о «потребителях» ИТ-стратегии написано ниже в 2.4.). Однако, для этого единожды разработанная ИТ-стратегия должна поддерживаться в актуальном состоянии в дальнейшем.

Существует много причин, по которым ИТ-стратегия может со временем потерять актуальность: часть проектов может не достичь ожидаемых результатов, часть важных проектов и направлений может быть запущена вне рамок первоначальной редакции стратегии (эмерджентные стратегии), могут поменяться бизнес-цели и, соответственно, цели для ИТ, сформулированные в стратегии и др.

Очевидно, что для того, чтобы этого не произошло в ИТ-стратегию должны вноситься соответствующие изменения и дополнения при каждом событии, влияющем на ее элементы. Поэтому стратегию следует рассматривать в качестве документа, который «живет» вместе с организацией – определяет и влияет на происходящие в ней процессы и в свою очередь сам подвергается влиянию при изменении внешней и внутренней среды компании. В этом случае ИТ-стратегия всегда правильно отражает прошлое, настоящее и будущее состояние ИТ.

Поддерживать в актуальном состоянии ИТ-стратегию могут сотрудники ИТ-службы, вовлеченные в процесс ее формирования, а также подразделения, занимающиеся в организации стратегическим контролем.

Субъекты стратегического процесса в области ИТ в коммерческой организации

Наконец, стоит перечислить стороны, заинтересованные в наличии ИТ-стратегии и/или вовлеченные в описанный выше процесс ее создания и поддержания в актуальном состоянии.

Субъект	Формирует ИТ-стратегию	Использует ИТ-стратегию	Варианты использования и преимущества от наличия ИТ-стратегии
Владельцы компании	Да	Да	Управление инвестициями в развитие бизнеса Обоснованность инвестиций
Топ-менеджмент компании	Да	Да	Управление развитием бизнеса «Прозрачность» и целостность развития ИТ Четкая направленность реализуемых в компании ИТ-проектов на достижение бизнес-целей
ИТ-директор	Да	Да	Управление развитием ИТ Долгосрочное планирование развития ИТ Обоснование ИТ-проектов Управление эффективностью ИТ
Руководство функциональных подразделений	Редко	Да	Понимание долгосрочных планов развития ИТ Возможность увязки развития ИТ с целями и задачами собственных функциональных подразделений
Сотрудники ИТ-службы	Редко	Да	Понимание долгосрочных планов развития своего подразделения
Пользователи ИТ-решений	Нет	Редко	Понимание долгосрочных планов развития ИТ
Внешние ИТ-компании, интеграторы	Редко	Да	Основа для встраивания реализуемых проектов в существующую архитектуру и планы развития ИТ Формулировка целей, задач и ограничений проектов
Внешние ИТ-консультанты	Да	Да	Консультирование в области формирования ИТ-стратегии Основа для различных видов ИТ-консультирования организации
Поставщики компании	Нет	Нет	Возможность отражения собственных требований к взаимодействию с ИТ-системами организации-партнера в ее долгосрочных планах развития
Клиенты компании	Нет	Нет	Возможность отражения собственных требований к взаимодействию с ИТ-системами организации-партнера в ее долгосрочных планах развития

Табл. 2.1. Субъекты стратегического процесса в области ИТ.

Таким образом, ИТ-стратегия является весьма полезным инструментом не только для менеджмента компании, но и для других заинтересованных сторон как внутри компании, так и вне ее.

В следующей статье мы рассмотрим тему консалтинга в области стратегического управления ИТ.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/