В предыдущих двух статьях, посвященных ИТ-стратегии, были последовательно рассмотрены общий стратегический процесс в организации и стратегический процесс в области ИТ, являющийся его частью. В этой статье мы остановимся на возможном участии консультанта в разработке ИТ-стратегии. Посмотрим в каких случаях, чем, как и почему человек со стороны может помочь компании в развитии стратегического процесса и достижении целей бизнеса.

Варианты участия консультанта

Вне всякого сомнения все без исключения этапы стратегического процесса в организации могут осуществляться целиком силами собственных ресурсов компании без привлечения внешних специалистов. Однако, в некоторых случаях существует возможность добиться значительно лучшего результата путем привлечения внешнего консультанта по сравнению с формированием ИТ-стратегии только собственными силами.

Целесообразность привлечения консультанта к составлению ИТ-стратегии, как правило, существует в тех же самых случаях, что и для других типов проектов ИТ- и управленческого консалтинга.

Так, обычно консультант привлекается для более эффективного осуществления задач управления в какой-то сфере, например, в сфере ИТ. Соответственно, консультант, как и менеджер внутри компании, призван решать или содействовать решению тех же самых задач управления.

Выделяются три роли консультанта (менеджера) согласно типам решаемых задач управления [23, С. 26-32]:

• Роли в межличностных отношениях – обеспечение взаимодействия с другими сотрудниками организации.
• Информационные роли – получение и распространение необходимой информации
• Роли в процессе принятия решений – выработка и принятие управленческих решений

В зависимости от целей консалтингового проекта и распределения ролей в клиентской организации могут быть следующие варианты участия консультанта [23]:

• Подкрепление. Консультант укрепляет существующий профиль навыков, повышает его потенциал, но не меняет его форму. Консультант является дополнительным ресурсом, он берет на себя выполнение проекта, который вполне мог бы быть выполнен менеджерами организации, если бы у них было время на это.
• Дополнение. Происходит, когда организация замечает пробел в имеющемся составе управленческих ролей и просит консультанта дополнить эту роль.
• Дифференциация. Состоит в том, что в достаточно крупных организациях менеджерам целесообразно специализироваться на определенных управленческих ролях. Консультант может помочь процессу дифференциации ролей.
• Интеграция. Консультант помогает изменить устаревшие структуры управленческих ролей в зрелых организациях.
• Усиление. Консультант помогает развить личные компетенции менеджеров для более эффективного выполнения ими управленческих ролей.

Можно привести следующие примеры вариантов участия консультанта при формировании ИТ-стратегии в соответствии с указанными общими способами взаимодействия консультант-клиент.

Способ взаимодействия консультант-клиент	Примеры участия консультанта в формировании ИТ-стратегии клиентской организации
Подкрепление	Консультант полностью формирует ИТ-стратегию Консультант формирует отдельные части ИТ-стратегии: проводит анализ текущей ситуации, прорабатывает отдельные направления развития ИТ, проекты и др.
Дополнение	Консультант «генерирует» идеи развития ИТ, формирует и защищает концепции развития Консультант выполняет отдельные работы в рамках создания ИТ-стратегии, требующие специфических знаний и навыков, например, оценивает эффективность ИТ-проектов.
Дифференциация	Консультант осуществляет «постановку» стратегического процесса в организации, распределяет между менеджерами роли в нем, составляет инструкции и регламенты.
Интеграция	Консультант осуществляет «реорганизацию» стратегического процесса в организации с целью повышения его эффективности.
Усиление	Консультант обучает ИТ-менеджеров компании общим принципам стратегического процесса, частным методикам и др.

Табл. 3.1. Примеры участия внешнего консультанта в стратегическом процессе в области ИТ.

В следующих разделах кратко буду рассмотрены подходы к организации консалтинговых ИТ-проектов.

Типы консалтинговых проектов в области ИТ

Выделяются [14] следующие 3 типа ИТ-консалтинговых проектов:

• Стратегический консалтинг. Отвечает на вопрос «Что делать?». Например: «формирование ИТ-стратегии», «концепция ИТ-проекта».
  
• Продуктовый консалтинг. Состоит в подготовке проектов разработки и/или внедрения конкретных программных продуктов. Например: «повышение эффективности взаимоотношений с клиентами путем внедрения Microsoft CRM».
  
• Интеграционный консалтинг. Заключается в подготовке проектов внедрения интеграционных платформ и архитектур. Например: «план перехода на SOA», «концепция создания единого аналитического хранилища корпоративной информации».
  

Для поддержки стратегического процесса в области ИТ в организации консультантами могут реализовываться проекты всех трех типов.

Стратегический консалтинг может охватывать большую часть задач в рамках стратегического процесса. Продуктовый консалтинг может использоваться для выбора или подготовки к внедрению конкретных программных продуктов на этапе проработки стратегических направлений развития ИТ. Аналогично, интеграционный консалтинг может быть полезен при проработке направлений, связанных с интеграцией корпоративных бизнес-процессов, приложений, данных.

Виды работ в рамках ИТ-консалтинговых проектов

При реализации ИТ-консалтинговых проектов различных типов и с различными целями, тем не менее, консультантом обычно осуществляются одинаковые виды работ.

По мнению автора можно выделить следующие виды работ в рамках ИТ-консалтинговых проектов:

• Бизнес-аналитика.
• Системная аналитика.
• Представление и защита концепций.
• Обучение.
• Оформление итоговых документов.

Бизнес-аналитика представляет из себя работы по анализу существующей внутренней и внешней бизнес-среды компании-клиента, а также проектирование перспективных, предлагаемых ИТ-консультантом элементов бизнеса. Так, к бизнес-аналитике можно отнести анализ и формальное описание существующей бизнес-архитектуры (организационной структуры, бизнес-процессов, ресурсов различных видов и др.), проектирование новых бизнес-процессов, ориентированных на использование предлагаемых ИТ-решений, экономическое обоснование предлагаемых решений и многое другое.

Системная аналитика оперирует понятием ИТ-архитектуры и подразумевает анализ и проектирование ее элементов. Например, анализ существующей ИТ-инфраструктуры, сбор требований к новым ИТ-решениям, высокоуровневое проектирование новых ИТ-систем и др.

ИТ-консалтинговые проекты в большинстве случаев содержат в себе новые идеи и предложения консультанта (новые элементы бизнес- и ИТ-архитектуры). Их представление, согласование и защиту перед компанией-клиентом можно рассматривать в качестве отдельного вида работ.

Обучение сотрудников компании-клиента происходит при реализации консалтинговых проектов, направленных на дифференциацию, интеграцию и усиление их компетенций (см. 3.1.).

Наконец, в результате консалтингового проекта должен быть подготовлен один или несколько документов: отчет, концепция, стратегия, техническое задание и др. Во многих случаях они должны быть оформлены в соответствии с определенными требованиями и стандартами. Например, техническое задание может оформляться в соответствии с требованиями стандартов семейства ГОСТ-34. В отчетные документы включаются результаты работ других видов (бизнес- и системной аналитики, утвержденные идеи и концепции).

Подходы к выполнению ИТ-консалтинговых проектов

Помимо общих видов работ в ИТ-консалтинговых проектах различных типов также можно выделить общие этапы работ. В качестве примера автором предложена следующая схема осуществления консалтингового проекта.

Рис. 3.1. Основные этапы консалтингового проекта.

Опустив этап «продажи» консалтингового проекта, положим, что он начинается с момента принятия решения о начале сотрудничества между консультантом и клиентом.

Так, первым этапом проекта является обследование клиента. Рассматриваются миссия, цели и задачи бизнеса (корпоративная, бизнес-стратегия), заинтересованные стороны, их цели, задачи и требования к ИТ, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура и планы по ее развитию (ИТ-стратегия в случае ее существования) и др. Собранная информация перерабатывается, структурируется в виде моделей, отражающих текущую деятельность компании.

Далее на основании собранной информации о деятельности клиента, знаний и навыков консультанта разрабатывается «концепция», содержащая основные идеи решений, предлагаемых в рамках консалтингового проекта, а также их обоснование.

Созданная концепция представляется и согласуется с клиентом. По результатам этого согласования она либо принимается, либо не принимается им. В случае непринятия концепции клиентом проект может быть остановлен или запрошен ее другой вариант.

Если концепция принята – она детализируется в рамках одного или нескольких итоговых документов, являющихся формальным результатом консалтингового проекта.

Далее, консультанту может быть предложено принять участие в реализации рекомендованных им решений в какой-либо роли.

Естественно, что у разных консультантов могут существовать различные подходы к выполнению консалтинговых проектов, однако, основные этапы являются в большинстве случаев одинаковыми.

Российский рынок ИТ-консалтинга

На российском рынке ИТ-консалтинга доминируют крупные системные интеграторы.

Табл. 3.2. ТОP-10 ИТ-консультантов в России в 2008-м году.

По данным «Эксперт РА» (Табл. 3.2.) [25] в 10-ку крупнейших ИТ-консультантов России входят исключительно компании, предоставляющие также услуги по внедрению ERP-систем известных вендоров.

По мнению автора, для большинства системных интеграторов стратегический ИТ-консалтинг не является «базовым» направлением деятельности постольку, поскольку доля его в оборотах компании невысока по сравнению с доходами от внедрения систем. Наличие собственного консалтингового подразделения в системных интеграторах является скорее мерой «вынужденной», в ответ на то, что по мере развития компании масштаб реализуемых ею проектов достиг уровня, при котором формальная увязка бизнес-процессов компании-клиента с внедряемыми ИТ-решениями еще на этапе подготовки к их внедрению стала жизненно важна для успеха внедрения.

Так, по мнению президента одного из крупнейших российских системных интеграторов наблюдается следующий тренд. «С одной стороны, консалтинг в сфере стратегического управления ИТ, аудита и разработки концепция развития ИТ менее востребован из-за кажущейся вторичности – с точки зрения экономической эффективности подобного рода проектов по сравнению с проектами внедрения ERP-систем. С другой стороны, современная рыночная ситуация требует от компаний не отдельных мероприятий по использованию информационных технологий в управлении, а разработку комплексной стратегической программы развития ИТ и ее привязки к общей бизнес-стратегии предприятия. При этом необходимым условием развития ИТ-инфраструктуры предприятия является наличие точных и независимых данных о ее состоянии. И многие заказчики уже начинают это понимать.» [15]

Поэтому доля стратегического ИТ-консалтинга в общей структуре ИТ-консалтинговых проектов, вероятнее всего, будет расти.

Также, рассматривая российский рынок ИТ-консалтинга, следует коснуться «оборотной стороны» доминирования на нем системных интеграторов. Она заключается в том, что системный интегратор, реализуя консалтинговый проект, рассматривает бизнес заказчика через призму предлагаемых им решений. Это происходит как невольно, т.к. компетенции консультантов чаще всего ориентированы на внедрение конкретных систем, так и целенаправленно, т.к. интегратор может рассматривать консалтинговый проект как этап «Presale» основного решения.

В этом плане более объективным может быть консалтинговый проект, осуществляемый компанией, не аффилированой с внедренцами конкретных программных продуктов, для которой консалтинг является базовым направлениям деятельности. Так, некоторые международные консалтинговые компании, например, PriceWaterhouseCoopers, McKensey, предоставляют на российском рынке услуги стратегического ИТ-консалтинга, но доля их невысока, в т.ч. из-за высокой стоимости услуг.

В связи с этим, по мнению автора, в ближайшее время стоит ожидать увеличения числа независимых от ИТ-вендоров консалтинговых компаний и их доли на рынке.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/